“Al tener una altísima orientación hacia el cliente, la venta consultiva eleva sustancialmente las posibilidades de generar ventas”, afirma Guido Brítez.
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Cuando un negociador no genera argumentos persuasivos, lo más probable es porque previamente no logró conectarse con la contraparte, y no obtuvo información sobre éste y su mundo.
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“El vendedor consultivo y el negociador eficaz son curiosos respecto al mundo del otro y ven su gestión como “solucionadores de problemas”, indicó Guido Brítez.
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“Negociamos rutinariamente y siempre estamos tratando de persuadir a nuestros seres queridos, compañeros de trabajo, al comprar algo, al decidir una cena con amigos o fijar una fecha y hora de reunión”, indicó Guido Brítez.
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“Cuando a los vendedores se les concede latitud para negociar, suelen querer negociar muy rápido, sin tener aun información sobre el cliente y la situación. Nunca negociar antes que sea absolutamente necesario. Usar primero las habilidades de ventas”, ...
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“La venta tradicional es cortoplacista y focaliza en la transacción, mientras que la venta consultiva prioriza la relación, la creación de confianza y el largo plazo”, precisó Guido Brítez.
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“La conversación no directiva consiste en explorar información sobre “la contraparte y su mundo”, generalmente con el objetivo de persuadirla, lo cual lo convierte en una poderosa herramienta de comunicación en las conversaciones de liderazgo, coaching...
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Construir argumentos que envuelvan los intereses propios con los intereses de la contraparte es clave en todas las negociaciones, para lo cual, todo cobrador debe dominar las “conversaciones no directivas”
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“Cuando un cobrador procura conseguir un pago o una nueva fecha de pago, con argumentos que no tienen relación con el mundo del deudor, el “acuerdo” generalmente carece de compromiso”.
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El costo más grande de un punto de quiebre es el cierre total del canal de comunicación con el deudor, y por consiguiente la posibilidad de negociar con el mismo.
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Para negociar con eficacia es necesario que el negociador tenga ciertas maneras específicas de pensar o creencias que pueden potenciar su capacidad negociadora.
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La clave para llegar a acuerdos está en procesar los motivos de “porqué la gente quiere lo que quiere” y no en procesar “lo que quieren, lo que verbalizan”, que es lo que más hacen los negociadores no hábiles, apuntó Guido Brítez.
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Las capacitaciones en habilidades blandas son complejas y llevan tiempo porque sus contenidos generalmente implican en los alumnos demandas profundas de cambio de conductas.
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En un clima laboral negativo, y especialmente cuando hay temor para expresar públicamente sentimientos de desmotivación, los empleados suelen “disfrazar su desmotivación” de diferentes formas; por ejemplo, como falta de proactividad.
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El verdadero objetivo de la herramienta no es la mera evaluación, sino la búsqueda constante de maneras de potenciar el desempeño de los colaboradores, nos recuerda Guido Brítez.
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Guido Britez comenta que la fase de planificación es clave porque no solo provee la oportunidad de hablar sobre “cómo trabajar mejor” sino que también facilita la evaluación al final del año.
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La negociación puede contener ciertos elementos asociados al regateo, sin embargo, es muy diferente al focalizar en intereses profundos, en “ampliar la torta”, en buscar soluciones con creatividad.
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Para aprender el modelo de Harvard, es necesario primero desprenderse de la idea que regatear es lo mismo que negociar, y además desligarse de ciertas creencias.
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Cuando se dialoga enmarcado solamente en los intereses propios, se está más cerca del regateo y más lejos de la negociación propiamente dicha. Muchos negociadores confunden negociación con regateo.
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La evaluación del desempeño requiere que el evaluador sepa actuar como coach, especialmente para persuadir, motivar al cambio y potenciar al máximo el desempeño del evaluado.
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Tomar decisiones participativas en un contexto organizacional podría resultar una tarea complicada si no se tiene en cuenta estas recomendaciones. Guido Britez apunta dos modelos.
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El liderazgo es una cara de la moneda, mientras que la otra cara es el compromiso, la motivación y el sentido de pertenencia de los colaboradores.
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La introversión y la extroversión tienen raíces fisiológicas, por lo cual es importante que este hecho sea bien comprendido por ambos grupos humanos para poder interactuar con empatía y armonía en espacios laborales o personales
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En toda conversación sobre el desempeño es importante realizar 3 preguntas claves que tienen el potencial de despertar la responsabilidad del colaborador e impulsarle a darse cuenta de lo que el o ella personalmente puede hacer para mejorar su desemp...
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Se recomienda que toda persona arriba de los 50 años planifique de manera bien clara como va a aprovechar los 20 a 30 años que la medicina moderna le ha regalado. Si no lo hace, arriesga su salud física, mental y bienestar en general.
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Para conocer los detalles de cómo lograr la mejor manera de afrontar esta etapa de la vida, el taller se desarrollará los días 23, 24 y 26 de Marzo de 2021, de 18:30 a 21:00.
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Quizás siempre habrá en el mundo líderes autoritarios y líderes participativos, y cada uno de nosotros tiene que saber elegir como actuar según sus valores y la lectura que hace de las situaciones y acontecimientos que le toca vivir.
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En esta charla practica y sencilla se aprende numerosas herramientas para manejar situaciones de tensión y conflictos en las conversaciones con clientes, compañeros de trabajo, amigos y familiares.
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Cuando hay buenos liderazgos, hasta podrían ser superfluas las jornadas de integración o cooperación. En realidad, la integración y cooperación no ocurren solo porque se realizan jornadas, sino que más bien nacen espontáneamente por la calidad del trat...
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La falta de comunicación es el déficit organizacional más común en los diagnósticos de climas organizacionales. Algunas organizaciones tratan de solucionarlo con capacitaciones en comunicación, sin embargo, tales capacitaciones no pueden surtir los efe...
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La evaluación anual del desempeño de un determinado colaborador corresponde a su jefe directo, sin embargo, algunos gerentes o supervisores erróneamente creen que esa labor corresponde a los profesionales del área de gestión de personas de la organizac...
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La entrevista de salida es una excelente oportunidad para verificar las fortalezas y debilidades de la organización para reunir información del mercado laboral y es un acto de cortesía con el empleado saliente.
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Lo que verdaderamente motiva es la calidad del relacionamiento líder- colaborador, la conducta del líder, el trato que provee, la generación de confianza a su alrededor, sus valores, su manera de ver el mundo y la calidad del ambiente laboral, que e...
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No focalizar en “querer tener la razón”. Esta suele ser una de las barreras más importantes para aprender a conversar de manera sana y productiva. Querer tener la razón crea una especie de puja en la conversación, la descarrila, el contenido pasa a seg...
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No existe un estilo de personalidad que sea mejor o peor que el otro, lo que existe son consecuencias positivas y negativas de cada estilo, dependiendo de qué aspecto de la vida se evalúa.
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Guido R. Britez.
SUNERGOS
Para realizar entrevistas productivas de selección por competencias, los entrevistadores deben tratar de evitar los siguientes errores:
NO DISTENDER AL CANDIDATO
Durante la entrevista, es conveniente que el candid...
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Muchos entrevistadores dan mucha importancia a las habilidades técnicas de los candidatos a la hora de evaluarlos y seleccionarlos, sin embargo, el motivo principal por el cual las personas son desvinculadas de las organizaciones no son sus habilidades...
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Guido R. Britez. - SUNERGOS
Para que las entrevistas de selección por competencias sean eficaces, es importante que los entrevistadores eviten diferentes tipos de errores que pueden cometer sin darse cuenta, por ejemplo:
Hablar 90% del tiempo
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Guido R. Britez
Sunergos Michael E. Porter, profesor de estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard, diseñó la Teoría de las 5 Fuerzas Competitivas para realizar análisis estratégicos de empresas, sin embargo, los analistas de créditos bien puede...
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Muchos gerentes quieren saber qué hacer para que el colaborador se comprometa con los objetivos de la organización, y con sus tareas en particular, sin embargo, pocos se dan cuenta que la clave mayormente está en ellos mismos, no en los colaboradores.
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Se suele pensar que los “protagonistas” en el aula son el alumno y el profesor, sin embargo, para el desarrollo de “habilidades blandas”, por ejemplo, liderazgo y comunicación, se requiere un tercer actor: el jefe del “alumno”
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Por GUIDO R. BRITEZ BALZARINI
SUNERGOS contacto1@sunergos.com.py El supervisor es clave en la gestión de un centro de llamadas ya que, a través de audios, tiene la oportunidad de contar con cantidad y calidad de información respecto a las conversacio...
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GUIDO BRÍTEZ
www.sunergos.com.py
SUNERGOS La inteligencia emocional, o el manejo inteligente de las emociones propias y de los demás, es clave en la gestión telefónica de cobranzas. Eso significa que el gestor de cobranzas debe tener la capacidad de ...
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